华为从最初的通信设备代理商，发展成为运营商、企业、消费者的赢家通吃业务；短短两年时间，美的新拓展的四大四小2B业务实现了16.3%的增长，可谓又快又准。为什么这些企业能够不断开发新产品，拓展新领域，取得骄人的成绩？苗老师总结了自己咨询服务过的几十家企业的经验，得出结论：对于把自己的能力和资源建立在组织上的企业，组织会给他们丰厚的条件，就像一支进攻的队伍可以随时调用炮火支援一样。
无论顺境还是逆境，组织以客户为中心的理念不会变，客户的立场也不会变。顾客总是从自己的需求出发选择产品。
是资源。比如，过去资源的形态是相对固定的，土地和资本在所有资源形态中占据重要地位。现在，在所有的资源形式中，技术资源的占有尤为重要。一般来说，拥有知识的人成为商业关键资源变量中的主要变量，这种变化影响着当前的商业逻辑。
改变的是组织的技术。在工业化时代，企业也是以客户为中心，但受限于当时的技术条件，无法满足消费者的需求。技术、生产技术、R&D技术等。无法为组织提供支持。在技术限制下，组织只能在资源和需求之间取得平衡。现在，互联网等新技术的应用给人们的生活带来了巨大的变化。比如智能手机，智能家居，可以清晰的展现你的生活方式，消费者对自己的需求有了更深入的了解。
改变的是人在组织中的位置。知识的边界扩大了，技术发生了变化，知识和技术为人类服务，所以人在组织中的地位变高了，人的需求发生了变化，这就导致了组织的变化。
一个没有组织能力和资源的公司很难为新业务赋能。这类企业的业务高度依赖于个人，即企业的能力是加载在个人身上的。比如个人有客户资源，有的药企，一个优秀的销售人员可以独当一面，协调某个区域的医院、院长、医生、药店之间的关系。而个人客户资源并没有在公司的平台上共享，资源也没有组织化，而是游离在个人或小利益集团之间。企业要发展新业务，就必须把拥有核心资源的销售人员配置到新的岗位上，但这样做会让老业务停滞不前。因此，没有组织能力和资源的企业很难维持原有业务，不遗余力地不断开发新业务。
相反，如果一个企业的能力是基于组织的，那么就很容易授权给它的业务，尤其是当它正在开发新业务的时候。阿里巴巴通过建立中后台完成了能力和资源的组织。华为十大管理平台的建立也是企业能力组织的一个大工程。有了组织能力体系，阿里人和华为人做新业务比没有完成组织的企业要容易得多。组织丰富的能力和资源在同一个平台上不断沉淀和积累，强大的组织能力也在不断进化和提升。这些能力可以很容易地叠加到新的业务上，因为组织赋予了企业独特的条件。组织化程度低的企业做新业务是很难的，就像一个进攻的团队，不能呼叫炮火的支援。
决定企业商业模式的要素有三个：一是客户，客户对价值的认可，客户的需求，客户自身行为的变化等。第二，满足客户需求，要考虑满足客户需求需要什么样的资源，我们有什么样的资源；第三，资源如何与客户需求对接，也就是业务流程。
整理阿里巴巴的客户资源，让中国中心站掌握所有客户信息。前端开发新业务时，可以调用中国中心站的客户信息，通过分析特定客户群的需求来开发新产品。阿里巴巴的能力共享做得比较彻底。建立了著名的——的组织模式——强后台，大中小前台。前台的业务部门有淘宝、天猫、聚划算、口碑、阿里妈妈、菜鸟等。这些业务的背后是强大的中台能力。早期，阿里巴巴从旧业务中提取了中间平台体系，比如用户中心。阿里巴巴客户的结构化信息全部放在了用户中心，商品中心也是共享资源中心。天猫、淘宝等销售前端共享商品中心。
阿里巴巴的交易结构和交易评估，如店铺搜索、整体数据和营销推广等。所有这些能力和资源也都存放在商务中心。天猫平台如果想做新业务，可以把聚划算、口碑等前端资源从业务中台转移过来。这样，在信息赋能和组织能力的加持下，各业务单元的创新难度大大降低，新业务的成功更有保障。
我们再来看看华为。华为十大管理平台是中国企业组织成就的标杆，包括技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台和公共数据平台。这些平台嵌入了高绩效文化、战略方向、定制化组织、流程管理、信息系统、管理工具、测量方法、求助系统和激励措施。这个有序的体系，既是华为内部的多元化生态，也是价值传递和价值创造的自运行闭环组织。华为从2004年开始大规模建设十大管理平台。到2011年，在这个体系中，上层是公众平台，下层是三个事业群。每个BG共享这些能力平台。
在这个完全组织化的能力和资源系统中，当各个业务部门的客户有新的需求时，业务团队可以根据客户需求定义新的产品和服务。有了十大平台共享的组织能力支持，新业务团队不需要拥有所有的能力和资源；如果需要R&D、人力资源等部门的支持，可以调动平台的对口资源。
当企业开始一项新业务时，如果项目团队需要不断弥补不足，项目进展就会很慢。一个企业开发一个新产品，从技术研发到产品制造，从供应链到销售端，项目团队不可能独自完成所有环节，因为很多能力需要长时间的积累，很多资源需要用精力去获取。在保留了组织资源和能力的企业中，新业务团队面临的障碍大大减少。它可以依托很多平台的能力，只需要集中力量单一突破，新业务成功的概率就会大大提高。
有些企业有个游击习惯，业务是机会主义的，核心业务特别依赖所谓的能人和牛人。要克服这种投机取巧的习惯，就要在组织能力建设上花时间、投入人力、物力、财力，这样才能真正打造一个好的组织项目。即使是华为、阿里巴巴、美的这样的大企业，人才也在不断流失。你可以看到人才市场上有很多来自这些企业的职业经理人，但是这些企业还是人才济济。为什么这些企业还能持续输送人才，没有人才缺口现象？这是因为当一个企业拥有强大的组织能力时，就能为人才提供广阔的平台，让他们更好地施展才华。有了这个平台，人才更容易成长，更容易成功。在能力和资源充分组织的环境中，职场人不需要花费太多的时间和精力去打磨
那么如何建立组织能力呢？这个问题相当复杂。我有一门课叫《企业的二次创业》，专门讲这个问题。企业创始人在创立之初，往往凭借个人能力抓住机遇，通过风险投资，带领创业团队不断奋斗，使企业发展到一定规模。但这种企业初创阶段的发展模式是不可持续的，因为不可能每个人都和企业一起成长，创始人和他的团队也不一定能保持旺盛的创业激情。正因为如此，企业必须经历组织阶段，完成二次创业。很多优秀的企业都经历过这个阶段。
华为从1995年开始，历时10年，从机会导向走组织之路。在此期间，华为管理者制定了《华为基本法》统一干部思想，通过改革人力资源制度，完成了管理团队的职业化进程。华为大规模整合业务流程，通过一系列变革，完成了组织能力建设的第二次创举。在几个大的历史阶段，美的可以说是与华为同步成长和变革的企业。有意思的是，华为早期做2B，业内有口皆碑，美的做2C业务，但很低调。美的从1996年开始变革，历时10年，几乎与华为同时完成了二次创业的一系列变革。1995年美的销售额26亿元，1996年萎缩到20亿元，停止增长。那一年，美的对事业部进行了改革，建立了管控体系、人力资源体系、营销体系、研发体系和生产体系，用了10年时间完成了其管理体系的组织流程。
2018年公司上市以来，小米的动作特别大。第一轮变动是调整干部队伍，调整很多业务部门，提拔一些做中层管理的年轻人做业务领导，成立组织部和员工部。所有这些都在完成二次创业的过程中。以前小米强调速度和效率，现在小米努力让组织建设上一个新台阶。雷军率先垂范，表示要适应时代发展，转变角色。蜕变虽然痛苦，但只有通过蜕变才能提升组织能力，企业的成长才能获得新的动能。
一个企业如果有很强的组织能力，就会呈现出生机勃勃的景象，就像一片肥沃的土地可以长出各种植物。但是，如果一个企业缺乏组织能力，就像一片沙漠。除了仙人掌，其他植物都难以生存，企业无法开发新的业务，因此无法实现可持续发展。经营企业的方式是组织旧业务的资源和能力，并有能力组织和授权新业务。只有这样，企业才有造血的能力，才能不断发展壮大。
长期以来，主流管理研究者认为，企业的失败大多源于对外部机会的误判，企业开出的药方往往着眼于机会的变化，紧跟环境的变化。在研究企业成长的过程中，我们发现这种观点并不正确，至少夸大了机会在企业战略制定中的作用，低估了企业家对市场环境的判断和企业内部能力调整的难度。事实上，企业的失败只有一小部分是由于对外部机会的误判，绝大多数是由于内部组织无法调整以适应变化了的环境。像诺基亚、摩托罗拉这样的公司倒下了，不是因为没有看到移动互联网时代手机的智能化趋势，而是因为不能及时调整功能手机时代积累的组织惯性。传统企业面临的最大问题不是看不到移动互联网带来的转型机遇，也不是对组织能力的挑战，而是不能及时调整组织的渠道，建立与企业转型相匹配的组织能力
资源是组织能力的基础。没有资源，企业什么都做不了。包括资源、技术、品牌、资金、信息、设备、土地等。企业成长的过程也是资源积累的过程；资源也会随着企业的成长而变化，战略空间也会增大。资源结构也会制约企业的转型。
结构和过程决定了资源的组合和企业的组织；企业不同的组合方式和组织方式会使同样的资源产生不同的能力。在企业成长过程中，需要根据外部机会不断调整经营方向，也需要调整资源的组合和企业的组织结构，这就是所谓的结构跟随战略。
价值观反映了决策的重点和选择标准，也决定了一个企业能做什么。一个以成本控制为优先决策顺序的企业，很难从事高附加值的业务。同样，一个以高附加值为优先的企业，也无法适应大众化的市场。比如小米做不到苹果在做的事情，苹果做不到小米在做的事情。企业价值观基于企业所从事的业务。当企业的增长需要业务的转型时，价值观必须相应地调整。企业建立新的组织结构需要一定的条件，这些条件往往是在之前的组织结构成长过程中形成的。没有线性职能制时代建立的垂直分工基础，企业在推行事业部制时很容易流于形式。如果没有线性函数制时代建立的流程素养，企业实施矩阵制将是一场灾难。
建制的内容有哪些？企业应该如何围绕业务构建组织治理体系？组织治理系统的五个要素如下。
(1)组织结构设置。当竞争环境越来越复杂时，企业的组织结构将不得不进行相应的调整，组织决策的正确与否关系到企业的未来。
(2)有效的决策系统。从治理的大视野来看，董事会、经营团队会议和股东大会之间的分配差异，本质上是决策权的归属和决策程序的分配。通俗地说就是由谁来做决定，如何做出正确的决定。企业的新业务组织也是如此。企业建立适合新业务特点的组织结构，以使决策更有质量。
(3)评价体系。公司的整体评价体系要区分新业务和旧业务，建立新业务和旧业务的有机联系。企业管理者要客观评价不同业务的质量和进度。
(4)管理和控制系统。当业务形式多样化时，企业应根据不同的业务形式采取不同的管控方法。如果是一刀切，很可能会阻碍新业务的发展。
(5)利益激励制度。管理者要思考如何分配利益，如何引导和激励业务团队积极发展新业务，如何执行企业的战略决策。
企业有了明确的目标后，在内容建设和具体实施上可以灵活变通。如果外部环境发生变化，企业需要及时调整内容，在采取具体措施时要灵活，这样落地效果会更好。
(1)组织治理系统的目标是实现企业战略，组织治理系统与企业战略共同构成一个整体。美国商业历史学家钱德勒(1918-2007)在其著作《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》中，以杜邦、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了事业部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出了结构跟随战略的观点，即战略决定结构。如果企业的业务是复杂的，那么组织结构也必须是复杂的。钱德勒后来说，这种说法不够准确。企业的战略和架构其实是一体的。很多时候不是战略决定结构，而是结构反过来影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定了企业的发展方向。一旦组织结构稳定下来，企业的所有员工都适应了这个结构，你就很难再去改变它了。企业创业，就是经营决策架构。当组织定案后，会反过来影响业务。组织就像一条逐渐形成的河流。它的业务和战略是水流量。起初，水流冲击着河流的雏形。后来河水变得稳定，水流越来越受河水的牵引和制约。企业管理者在制定企业战略的时候，会深刻感受到这样一个事实：因为组织的局限性，很多机会并不属于你。我们在这里达成共识：要把组织和战略作为一个整体来考虑，两者是一体的。
(2)组织治理体系的目标是服务于企业和新业务的市场竞争力，而不是某些集团的利益，尤其是大股东的利益。为什么要强调这一点？因为个别企业会为某个集团的利益服务，尤其是保护大股东的利益。在帮一些公司做新的商业计划书时，我无法进行商业策划。原因是公司治理结构的改造没有完成，企业还是老板说了算，组织架构形同虚设。老板把自己的利益置于企业利益之上。他认为企业是属于自己的，把企业当成实现自己人生理想的舞台，而不是每个人都可以大放异彩的公共平台。在这种组织体系下，无法激发新业务团队的创业热情。总之，企业治理体系的建立必须服从企业的市场竞争目标。为了使企业具有竞争力，企业应该建立相应的治理结构。
(3)保证企业能够及时做出正确的决策。对于新业务来说，企业是一个对抗性的组织。要明确责任和权力的归属，决策者不能擅自违规。当外部市场竞争激烈时，组织治理体系必须有利于企业管理者快速决策，以应对外部变化，满足外部环境的要求。
(4)理顺内部关系，使其充满扩张动力，不限制业务发展，也不纵容其无限扩张，管而不死，活而不乱。这句话是任说的。解释这句话就是企业要通过组织治理体系理顺内部关系，比如科研、生产、销售的关系，高层、中层、基层的关系，核心团队和外围团队的关系等等。以上四点是公司治理体系的目标。企业经理应该牢记目标，并细化每个治理部分的内容。(本文结束)